Работа в условиях действия факторов неопределенности или риска, присущих большинству банковских операций, требуют соответствующего информационного обеспечения, необходимого для оценки этих факторов и принятия адекватных решений. Западные банкиры нередко говорят: "С деньгами работают ростовщики -- мы работаем с информацией". Особенно возрастает роль деловой информации, поступающей из внешних источников, в условиях российского рынка с его характерными для нынешнего переходного этапа особенностями (коррумпированностью чиновничества, криминализацией бизнеса, отсутствием правовых гарантий и т. п.).

К настоящему времени многие российские коммерческие банки уже пришли к пониманию того, что налаженная система сбора, обработки и анализа деловой информации в значительной степени способствует успешному ведению бизнеса. Системы управления потоками деловой информации в той или иной форме существуют практически во всех достаточно серьезных банках. Однако практика показывает, что часто такие системы работают недостаточно эффективно, не в полной мере реализуя многие из своих потенциальных возможностей и замыкаясь на узком круге частных вопросов, оставляя в стороне стратегические проблемы развития банка.

В данной статье на основании изучения и обобщения опыта работы информационно-аналитических служб ряда крупнейших коммерческих банков России приводятся некоторые общие и, хотелось бы надеяться, полезные рекомендации по созданию в коммерческом банке системы управления потоками деловой информации, способной оперативно обеспечивать руководство и подразделения банка полной и корректной информацией, необходимой для принятия решений.

Как отбирать информацию

Информационные фильтры и сферы внимания

При создании системы управления потоками деловой информации важным вопросом является постановка информационных фильтров, позволяющих не захлебнуться в псевдоинформационном шуме. Фильтрацию поступающей информации следует производить, используя целевые установки, порождаемые необходимостью принятия решения по определенной проблеме, и только такой подход способен обеспечить создание эффективной системы ее сбора и обработки. Использование целевых установок предопределяет осознанное отношение к сбору и анализу информации и пробуждает внимание к определенному кругу вопросов, в результате чего из неупорядоченного информационного шума выделяются необходимые сигналы.

Целевые установки могут быть трех уровней:

• стратегические, т. е. обусловленные необходимостью принятия решений по вопросам, прямо влияющим на судьбу банка (на его развитие, конкурентоспособность и т. п.);
• тактические, направленные на выбор наилучших средств для достижения стратегических целей;
• оперативные, когда стратегическая цель определена и пути ее достижения уже выбраны.

Пусть руководство некоторого банка подумывает о возможности специализировать его на обслуживании предприятий, например, целлюлозно-бумажной промышленности (подобные решения относятся к разряду стратегических). Тогда для принятия окончательного решения ему необходима информация о состоянии этой отрасли, перспективах ее развития, социально-экономической ситуации в регионах ее концентрации, интересе к этой отрасли со стороны зарубежных инвесторов, структуре капитала потенциальных клиентов, государственных программах в отношении отрасли, действующих в этой области конкурентах и т. д.

Перечень необходимой информации должен быть как можно более полным: часто события, имеющие очень важное значение для принятия решения, происходят за пределами сферы непосредственной области деятельности и влияния банка и на первый взгляд могут казаться несущественными.

После принятия решения возникают, например, следующие проблемы тактического характера:

• выбор конкретного региона для открытия филиала банка;
• определение круга предприятий -- потенциальных кандидатов для вложения инвестиций или кредитования;
• определение круга предприятий, которые могут согласиться перейти на расчетное обслуживание в банк, привлеченные более высоким качеством и разнообразием услуг или возможностью получения инвестиций или кредитов;
• поиск и привлечение зарубежных инвесторов; получение государственных целевых кредитов или гарантий для инвестирования в выбранную область.

И наконец, на оперативном уровне решаются задачи по работе с конкретным предприятием или инвестором.

Таким образом, на каждом уровне решаемой проблемы определяются сферы внимания для банка и начинается целенаправленный сбор и анализ информации. Изучив стратегические потребности банка, опыт решения тактических и оперативных задач, желательно составить комплексный список постоянных сфер внимания и обеспечить регулярный сбор соответствующей информации с возможностью использования в любой момент информации, относящейся к любой из них.

Основными сферами внимания банка в общем случае являются:

• действия конкурентов (информация по действующим и потенциальным конкурентам);
• рынок банковских услуг (информация о существующих банковских услугах, потребностях клиентов, путях реализации услуг, новых банковских продуктах и т. п.);
• финансовые рынки (оперативная, аналитическая и прогнозная информация о состоянии валютных, кредитных и фондовых рынков, котировках различных финансовых инструментов);
• банковские технологии (информация об АБС и других программных продуктах, банковском оборудовании и т. п.);
• законодательство (информация по банковскому, таможенному и внешнеэкономическому законодательству России, банковскому законодательству стран СНГ, деятельности ЦБ РФ, Минфина, ГТК, ГНС и других органов, разрабатывающих и принимающих новые законодательные акты и нормативные документы, влияющие на деятельность банка);
• регионы (социально-экономическая информация по регионам возможного распространения сферы влияния банка как внутри страны, так и за рубежом);
• отрасли промышленности, входящие в сферу стратегических интересов банка;
• крупные корпоративные клиенты (информация, необходимая для того, чтобы не потерять выгодного клиента и вовремя предпринять упреждающие меры: об их финансово-экономическом состоянии, изменениях в структуре капитала, инвестициях, кадровых изменениях в руководящем составе и т. п.);
• зарубежные инвестиционные компании;
• общие тенденции в стране и за рубежом (информация политического, экономического, социального и иного характера);
• прочие факторы, влияющие на деятельность банка.

В связи с постоянными изменениями условий рынка и окружающей банк среды этот список должен подвергаться постоянному уточнению.

Источники и каналы поступления информации

Предопределяемые сферами внимания источники информации могут быть столь многочисленны, что даже само их перечисление явится затруднительным. И все же основные семейства источников информации для банка назвать следует. Ими являются:

• действующие и потенциальные клиенты (информация поступает в виде регистрационных документов, бизнес-планов и предложений, записей бесед и т. д.);
• банки-партнеры (в основе информации лежат предоставляемые документы, контакты с сотрудниками родственных служб и т. д.);
• биржи (результаты торгов, общение дилеров);
• информационно-аналитические агентства;
• информационные сети и системы;
• рекламные агентства и различные общественные службы;
• независимые консультативные и экспертные фирмы;
• местные, региональные и зарубежные средства массовой информации;
• специализированные издания;
• специализированные базы данных (например, по некоторым оценкам, за рубежом информация, необходимая для решения задач кредитования, а также другие сведения, требующиеся для принятия решения руководством банка, содержатся примерно в 10 тыс. электронных базах данных);
• конференции, симпозиумы, совещания, выставки, встречи и т. д.;
• госструктуры (Правительство, ЦБ РФ, Минфин, ГТК, отраслевые министерства и т. д.);
• законодательные органы (проекты соответствующих законодательных актов, материалы деятельности соответствующих комиссий и т. п.).

При сборе информации неизбежно приходится сталкиваться с проблемами секретности или конфиденциальности информации. В то же время еще во время Второй мировой войны адмирал Захария, возглавлявший в те годы военно-морскую разведку США, говорил: "Большая часть полезной информации (95%) не является секретом". Аналитики современных информационных служб также склонны считать, что примерно 90% полезной информации можно получить из открытых источников. Именно поэтому системы сбора деловой информации коммерческих структур, в частности банков, ориентируются именно на получение открытой информации (другое дело, что далее многое зависит от умения правильно ее анализировать, оценивать и истолковывать, соотнося, казалось бы, разрозненные факты).

Открытая информация подразделяется на следующие виды:

• общедоступную, т. е. ту информацию, к которой можно получить свободный доступ бесплатно (например, пользуясь публичными библиотеками или периодической печатью) или на коммерческой основе (например, на основе заключения договора на информационное обслуживание с каким-либо специализированным агентством);
• частную, т. е. конфиденциальную информацию, контролируемую ее владельцами (например, список банковских клиентов и счетов или полный список акционеров банка с указанием доли каждого акционера).

При использовании общедоступной информации важен выбор источников, представляющихся наиболее рациональными с точки зрения оперативности, достоверности, полноты, полезности и стоимости предоставляемой информации.

Что касается частной информации, то, в принципе, по крайней мере часть ее тоже является доступной. Например, если состояние счета клиента банк обязан хранить в тайне (это право клиента обеспечивается Законом), то список клиентов он не разглашает в силу своих коммерческих интересов. Однако эта информация предоставляется в регистрирующие или контролирующие органы, и, в принципе, найти подходы к соответствующим источникам информации можно (бывает, что подобная частная информация стоит достаточно дорого, но ее приобретение может быть оправдано поставленными целями).

Аналитическая обработка информации

В процессе обработки информации осуществляется постоянная корректировка списка ее источников по таким простым критериям, как обеспеченность и эффективность. Контроль за информационной обеспеченностью конкретного источника осуществляется путем оценки степени полезности, важности и точности поступающей из него информации и отсутствия ее дублирования другими источниками. Контроль за эффективностью конкретного источника осуществляется путем оценки свежести поступающей из него информации (интервал между событием и сообщением о нем должен быть минимальным) и ее уникальности (обладание ею должно обеспечивать банку преимущество над конкурентами).

Информацию можно рассматривать как продукт, проходящий длинный технологический цикл с обратной связью: получение -- аналитическая обработка -- распределение. Фактическая ценность информации тем выше, чем более ответственные решения приняты в результате ее использования. Создание ценной информации -- дело всего банка, а не только специализированного информационно-аналитического подразделения. При этом распределение информационной продукции (от просто транслируемых сведений, полученных из внешних источников, до стратегических прогнозных исследований) осуществляется по принципу пирамиды: чем выше уровень ответственности работника банка, тем выше уровень анализа и меньше физический объем предоставляемой ему информации.

Инфраструктура для аналитической работы

Важным элементом построения системы управления потоками деловой информации в банке является создание технологической инфраструктуры для сбора, обработки и распределения информации (доступ к внешним информационным сетям, деловая почта, локальные и сетевые базы данных, средства хранения и обработки больших массивов информации и т. д.). Особую роль здесь приобретает тесное взаимодействие информационно-аналитических подразделений с подразделениями, занимающимися автоматизацией деятельности банка: технологическую инфраструктуру для системы управления потоками деловой информации целесообразно строить на основе применяемых в банке информационных технологий, имеющихся вычислительных сетей, технических средств и программных продуктов.

Весьма существенным фактором для этой системы является и кадровый состав специалистов, занимающихся сбором, обработкой и анализом деловой информации. В информационно-аналитические подразделения, которые могут существовать в различных формах, желательно включать как специалистов-аналитиков с финансово-экономической подготовкой, так и специалистов в области информатики, которые могли бы обеспечивать автоматизацию сбора, обработки и распространения информации, а также ведение электронных баз данных и электронных досье.

Система сбора и аналитической обработки деловой информации должна базироваться на взаимодействии различных функциональных подразделений банка с учетом как стратегических, так и оперативно-тактических интересов в его деятельности. При чрезмерной нацеленности информационно-аналитических подразделений на информационное обеспечение стратегических интересов банка подготавливаемая ими информация может оказаться непригодной для специалистов функциональных подразделений, занимающихся решением оперативных вопросов. Если же доминирующую роль будут играть вопросы обеспечения оперативных и тактических потребностей банка, то информация будет ограничиваться сферой профессиональных интересов работников соответствующих функциональных подразделений, а целостному взгляду на проблемы стратегического характера может не найтись места.

Формы организации аналитической работы

Существуют два основных способа организации аналитической работы в банке без ущерба как для его стратегических, так и оперативно-тактических интересов: централизованный и децентрализованный. В условиях централизованной структуры основные информационные потоки собираются и обрабатываются специализированным подразделением (назовем его информационно-аналитической службой). При этом персонал банка, непосредственно занимающийся функциональной деятельностью в соответствующих подразделениях, из внешних источников получает ограниченную, узко специфическую информацию и как в вопросах информационного обеспечения, так и в вопросах аналитических проработок, в основном полагается на информационно-аналитическую службу.

Преимущества такой организационной структуры заключаются в возможности координации всех усилий по сбору и анализу информации, экономии средств за счет централизации, получения целостной общей картины происходящего, а также сопоставления данных самого разного характера с целью получения стратегической информации. Однако в условиях крупного банка, когда множественность его разнообразных информационных потребностей превышает возможности обработки информации сотрудниками информационно-аналитической службы и начинает ощущаться недостаток их компетентности, такая организационная структура является малоэффективной.

Опорой централизованной системы нередко являются один человек или группа работников, для которых успешность создания и работы системы сбора и анализа информации эквивалентна их личному успеху. Если такая система теряет своего лидера или кого-либо из лучших работников, или своего главного покровителя в руководстве банка, то она может попросту развалиться.

В условиях децентрализованной структуры основные функциональные подразделения располагают собственными аналогами общебанковской информационно-аналитической службы. В этом случае головная (ограниченная по своему составу и материальным ресурсам) информационно-аналитическая служба выступает в роли некоего консультационного органа при Правлении банка и играет координационную роль, занимаясь в основном обобщением материалов, поступающих из подразделений.

Преимущество децентрализации заключается в ее полном соответствии текущим потребностям каждого отдельного подразделения. При этом каждое из них занимается тем, что имеет к нему прямое отношение, и это значительно упрощает управление информационными потоками.

Однако децентрализованная система имеет и существенные недостатки: так как каждое подразделение занимается сбором и комплексной переработкой информации по полному циклу (получение, обработка, хранение и распределение), крайне обостряются проблемы подбора соответствующих кадров и технического обеспечения, и для эффективной организации информационно-аналитической работы в каждом подразделении может оказаться недостаточно средств и возможностей. Если же позволить считать подразделениям задачу информационного обеспечения второстепенной, то это может закончиться тем, что в этой области вообще ничего делаться не будет.

При организации децентрализованной системы неизбежно также возникают дублирование информационной работы и конкуренция между подразделениями банка, последняя из которых кроме потерь времени и средств может полностью заблокировать внутрибанковский обмен информацией.

Как показывает практика, идеальной универсальной системы организации или системы управления деловой информацией не существует. Реально обычно реализуется некий промежуточный вариант, определяющийся сложившимися условиями и традициями, наличием специалистов-аналитиков в подразделениях, технологическими возможностями и установками руководства банка.

В связи с этим заранее стараться детально определить систему управления информацией не следует, надо лишь руководствоваться принятой концепцией и здравым смыслом. Главное заключается в обеспечении максимально быстрого прохождения информации между заинтересованными подразделениями. Разумеется, для обеспечения внутренних связей и стройности системы потребуется введение определенного формализма, однако следует избегать бесполезного бумаготворчества и прочих административных излишеств, которые могут вызвать неприятие среди сотрудников банка, работающих в функциональных подразделениях. При этом прежде всего следует ориентироваться на установление и развитие эффективных рабочих контактов между подразделениями банка, поскольку в конечном итоге многое будет зависеть от чисто человеческих отношений, а также мотивации работников и их нацеленности на информационную работу.

Подводя итог, можно сказать, что для эффективного выполнения информационно-аналитической работы в банке в той или иной степени должны быть задействованы практически все его функциональные подразделения. При этом координацию информационной работы необходимо поручать специализированному подразделению, занимающемуся также сбором, аналитической обработкой (прежде всего в стратегических интересах) и распределением информации. Такое подразделение должно анализировать цели и задачи банка и определять соответствующие информационные потребности.

Далее должны быть определены сферы внимания и соответствующие каналы поступления информации, создана адекватная информационная инфраструктура и налажен информационный обмен между подразделениями банка. Остальное зависит от инициативы, деловых и личных качеств сотрудников, занимающихся информационной работой, и позиции руководства банка.

ДАЛЬШЕ >> От переработки данных - к анализу